Hvorfor er det så vanskelig å lykkes med OKR?

Hvis du driver med digital produktutvikling en organisasjon med flere enn tre-fire team, er sannsynligheten stor for at dere enten bruker OKR eller har vurdert å innføre det de siste par årene.

Og mer problematisk: hvis du er i en organisasjon som bruker OKR, er sannsynligheten liten for at du synes det fungerer godt. Stadig flere av de jeg snakker med om OKR, uttrykker frustrasjon over et rammeverk som hverken er skikkelig forstått eller fungerer som det skal i hverdagen.

Er håpet ute for OKR? Neida, men det krever kanskje mer enn du har trodd å lykkes.

Først, en god nyhet

La oss starte med en gladsak. Selv om jeg mener at det er få virksomheter i Norge som lykkes med å bruke OKR etter intensjonen, så tror jeg fortsatt effekten for de fleste som prøver er positiv.

OKR er et rammeverk det krever mye for å lykkes med. Likevel er grunntankene så gode at de sannsynligvis fortsatt vil flytte organisasjonen i riktig retning. Å bli nødt til å se hvordan vi legger til rette for autonomi i prioriteringer, tverrfaglighet og baserer beslutningene våre kvantifiserbare mål heller enn magefølelse, er sunne øvelser selv om vi ikke ender opp med å komme i mål.

Faren er at slitasjen på OKR-merkevaren blir for stor, siden så mange opplever en hverdag med et rammeverk og seremonier som ikke henger sammen. I beste fall vil det bli et springbrett til nye iterasjoner av samme tankesett. I verste fall svinger pendelen tilbake i retning av mer kontroll og styring.

Hvorfor er OKR så vanskelig å få til?

Så, hvorfor er det så vanskelig? Enklest sagt: fordi OKR er et veldig enkelt rammeverk, som prøver å løse et ekstremt komplisert problem.

«OKR er et veldig enkelt rammeverk, som prøver å løse et ekstremt komplisert problem.»

Det er det ingenting feil med, men problemet er at den tilsynelatende enkelheten gjør det fristende å ta lett på den underliggende kompleksiteten. Tatt fullt ut, så tar OKR mål for seg om å være rammeverket både for prioritering og løpende målstyring i produktutviklingen. Det er et heftig ambisjonsnivå!

Det er også verdt å huske at suksesshistoriene med OKR kommer fra veldig modne digitale selskaper, som Google, Intel, Spotify og LinkedIn, med store finansielle muskler og et generelt kompetansenivå de fleste av oss ikke kan skilte med i organisasjonene våre. Ikke minst er det også virksomheter som har lang historikk med å være datadrevne og å omfavne autonomi, både fra ledernivå og ellers i organisasjonen.

Å lykkes med OKR forutsetter langt på vei at du allerede har lyktes med:

• Desentralisert styring, der autonome team får stor frihet til å velge sine egne prioriteringer basert på en felles målsatt retning.
• Tverrfaglige team som har kompetansen de trenger for å nå målene sine med lite, eller hvertfall veldefinerte, bindinger til andre team.
• Å være en datadreven organisasjon med effektmål både på selskaps- og teamnivå.
• En kultur for åpenhet og deling som gjør at hele organisasjonen har informasjonen de trenger for å ta selvstendige valg.

Dette er problemstillinger den eksisterende OKR-literaturen tar nesten provoserende lett på, og i praksis elegant hopper bukk over med relativt banale eksempler kombinert med lovnader om at OKR-reisen for de aller fleste vil lede til en gryte med gull.

Hvor oppstår problemene?

Det er noen problemer som ofte går igjen i organisasjoner som sliter med OKR. Det er ikke sikkert at du har kjent på alle disse, og det kan godt være du har hatt utfordringer jeg ikke nevner her. Men sannsynligvis vil det også være noe du kjenner igjen!

Måling og evne til å være datadrevet

Måling står helt sentralt i OKR. Og ikke bare måling, effektmåling. Jeg tror fortsatt jeg har til gode å snakke med noen som driver med OKR som ikke sliter med å kunne måle det som er viktig. Noen vanlige utfordringer med måling er:

• Eksterne begivenheter utenfor teamet eller organisasjonens egen påvirkning har langt større påvirkning på resultatene enn egne initiativer.
• Langsiktige initiativer skaper ikke effekt innenfor perioden OKR-prosessen fokuserer på.
• Det er en forskjell på hva man er i stand til å måle og hva som faktisk er den effekten som er viktig på bunnlinja til virksomheten.

Dette er genuint komplekse utfordringer, og det er dessverre ikke noen enkle løsninger på å få det til. Det viktigste er kanskje å anerkjenne internt at dette er vanskelig, og at det krever investering over tid.

Ofte skyldes dette en iboende konflikt i det vi prøver å måle: det vi kan måle endrer seg basert på initiativene våre, men er ikke det som viser den effekten vi er opptatt av å skape. Det vi ønsker å måle er ofte utsatt for ekstern støy, er vanskelig å innhente og endrer seg for sakte til å bekrefte at initiativene våre virker. Dette kalles ofte lagging vs leading indicators.

Selv om dette på overflaten høres ut som enkle problemstillinger, er det veldig vanskelig. Jeg tror omtrent alle jeg har snakket med som driver med OKR har sagt en eller annen variant av «akkurat det vi driver med lar seg egentlig ikke måle på en god måte.» Det er både sant og helt feil samtidig. Sannheten er at effektmåling krever å gjøre riktig!

Delegerende ledelse

OKR har som mål å skape autonomi gjennom felles retning. Å få til autonomi forutsetter at ledere er villige til å slippe kontroll og styre gjennom andre mekanismer. Det innebærer å faktisk gå over til å prioritere ved å sette retning, heller enn å diskutere og diktere konkrete initiativer. Det kan på overflaten høres enkelt ut, men det krever en stor endring i tankesett.

Enda viktigere krever det at teamene og organisasjonen har nok kontekst til å ta beslutninger selv. Det holder ikke å bare sette en retning og forvente at organisasjonen selv klarer å agere på den hvis de ikke har kunnskap og erfaring til å ta gode valg.

Dette er spesielt vanskelig hvis OKR innføres uten skikkelig forankring i ledelsen.

Hvis du skal lykkes med OKR, så kreves det at ledere på alle nivåer har et forhold til hva det innebærer for dem, og hvilke mekanismer de har for å sette retning og prioriteringer innenfor et målstyringsrammeverk. Det krever bevissthet, trening og investering i lederkompetanse.

Manglende visjon og strategi

OKR er ikke rammeverket som løser alle utfordringene du har med å finne ut hva du skal gjøre og hvordan du skal sette retning. OKR er et rammeverk for å skape en felles forståelse av retningen, og å følge opp eksekveringen av den.

Hvis du har en tydelig forstått visjon og tilhørende strategi, skal det være tålelig enkelt å komme opp med nye objectives i prioriteringsprosessen. Hvis ikke vil du fort se at det både er vanskelig å se en rød tråd i det som skjer over tid, og ikke minst at prioriteringsprosessen er både tung og tidkrevende.

I en velfungerende OKR-prosess bør hver prioriteringsprosess være en forholdsvis enkel øvelse som først og fremst dreier seg om å justere den langsiktige kursen og diskutere resultater og fremtidige mål. Hvis det er store endringer på objectives og key results mellom hver prioriteringsprosess uten at det henger sammen med en tilsvarende strategiprosess, er det et tegn på at det mangler en tydelig styrende retning.

Ekte prioriteringer og en tydelig retning

En feil mange gjør med OKR er å sette et alt for bredt fokus. I de aller fleste virksomheter er det mange ting som er viktige, og det er mange ting det er vanskelig å si ikke er prioritert. Problemet oppstår når man definerer fire-fem objectives med en håndfull key results hver. Det er ikke prioritering eller retning, det er en bare en samling observasjoner av hva virksomheten driver med.

Christina Wodtke, forfatteren av Radical Focus, sier at OKR bør være et rammeverk for endringen du prøver å skape, ikke for driften av selskapet. Vi slutter aldri å drive salg, gjøre saksbehandling, yte kundeservice, holde tjenestene stabile eller levere kjerneproduktet. Hvis alt dette løftes opp som objectives, gir det ikke egentlig teamene noen retning å styre etter.

Uten denne tydelige retningen, vil teamene fort oppleve at OKR-prosessen tar tid, uten at den egentlig bidrar til å avklare hva som er viktig. Det er ille nok for hvert enkelt team, men enda verre mellom teamene, som da ikke får noe redskap for å avklare prioriteringskonflikter og ressursskvis.

I praksis er det en begrenset kapasitet som er tilgjengelig for prioritering i løpet av en periode, som ikke er bundet opp i oppgaver som i praksis bare må gjøres. Det betyr at det kommer til å være mye arbeid som gjøres i organisasjonen som ikke kan kobles til retningen for perioden. Og det er nettopp poenget: å sette en retning innebærer å si at noe faktisk er viktigere enn andre ting.

Å faktisk styre etter key results

Selv om du har alt dette på plass, så gjenstår det kanskje aller viktigste: å faktisk styre etter utviklingen på key results i løpet av en periode. Det krever både rutiner og kultur for å oppdatere metrikker, møteplassene for å diskutere status og finne ut hvordan det påvirker de løpende prioriteringene og arbeidsprosesser i teamene som gir eierskap til både selskapets og teamet sine mål.

En interessant test på om OKR faktisk fungerer etter intensjonen: hvor ofte har dere faktisk endret prioriteringer underveis som følge av utviklingen på key results?

Hva nå?

Okei, så det er et utvalg av det som er vanskelig. Hva gjør du nå? Jeg synes fortsatt det er verdt å gi OKR en sjanse. Tankegodset som ligger i bunnen er godt, og selv om du ikke lykkes med alt, så er det god grunn til å tro at forsøket vil flytte organisasjonen i riktig retning.

Sannsynligheten for å lykkes øker betydelig hvis ledere på alle nivåer anerkjenner at OKR er noe mer enn et støttehjul til det dere allerede gjør. Det er en inngripende endring i måten å jobbe på, som krever at både ledere og teamene endrer prosesser og styring.

Det er også en mulighet å gå tilbake og se på hva dere egentlig prøver å løse med OKR. Hvis organisasjonen ikke egentlig er klar for å bli datadrevet, er det et alternativ å bruke prinsippene som ligger bak OKR til å jobbe for felles autonomi og retning. Å sette en felles retning for teamene og gi dem autonomi til å definere sine egne initiativer, gir fortsatt mening uten at teamene også skal bevise at initiativene gir ønsket effekt gjennom key results. I parallell kan teamene jobbe med å bli bedre til å jobbe basert på både kvalitativ og kvantitativ innsikt, lederne modnes på tillitsbasert ledelse autonomi – og så kan OKR i sin rene form være en mulighet i fremtiden.