Mannen og soloppgangen

IT-porteføljen kan benyttes som instrument for å skape vekst i eksisterende marked og samtidig drive innovasjon og utvikle nye forretningsmuligheter

TL;DR: Virksomheter bør strukturere arbeidet med å utfordre sin egen virksomhet for å sikre fremtidig vekst.

Révolte des canuts

I 1831 gjorde silkearbeiderne (canuts) i Lyon opprør mot resultatet av innføringen av en ny teknologi. Tretti år tidligere hadde Joseph Marie Jaquard klart å automatisere deler av vevteknologien ved bruk av hullkort! Resultatet var at kapasiteten i produksjonen økte dramatisk, og behovet for kroppsarbeid falt tilsvarende. Prisene på silke falt, og vevernes lønninger kom under press. Prinsippet om arbeids- og overskuddsdeling basert på kompetanse og arbeidsevne ble utfordret. Det økonomiske skillet mellom arbeidere og eier økte. Opprørene i Lyon ansees av mange som det første arbeideropprøret i epoken vi kjenner som den industrielle revolusjon. Teknologihistorien er spekket med dramatiske hendelser.

IMG_1166.jpg

Jo Lyngstad eier og driver Grinakervev. Et av få gjenværende damaskveverier i Europa.

Dagens tjenesteproduserende virksomheter blir i større og større grad knyttet til og avhengige av informasjonsteknologi for å levere sine tjenester. Etablerte IT-organisasjoner er i hovedsak innrettet mot to typer aktiviteter. Den viktigste er å understøtte daglig drift av virksomheten gjennom robuste og tilgjengelige IT-systemer for organisasjon (fagsystemer), og kunder eller brukere (selvbetjening og salg). Den andre er organisering av IT-prosjekter. Store og små utviklingsprosjekter finansieres med lovnad om at gevinster innenfor kundetilfredshet, effektivisering og vekst innfris når løsningene settes i produksjon. For å sikre at utbyttet (gevinsten) blir høyere enn innsatsen (kostnader) samles gjerne alle IT-prosjektene i en portefølje.

Porteføljen

Porteføljen har mange funksjoner. Den benyttes som styringsverktøy, og gir et verdifullt grunnlag for å vurdere bedriftens totale budsjett og regnskap for drift og utvikling. Den sikrer kostnadskontroll. Porteføljen samordner initiativer i organisasjonen. Den sikrer bl.a at teknologi utnyttes helhetlig, og at samme problem ikke løses flere steder og på ulike måter. Slik kan porteføljen for eksempel være med å sikre at samme gevinst ikke tas ut flere ganger i samme marked. Til syvende og sist er aktivitetene innrettet mot å øke virksomhetens fotavtrykk og lønnsomhet i et eksisterende marked. Så langt alt vel.

Men hvordan sikrer virksomheten at den utnytter teknologiens muligheter til å skape nye forretningsområder? Dagens forretningsmodeller utfordres av nye heldigitale aktører som benytter seg av delings- og nettverksøkonomien for å skape nye produkter og verdikjeder som underminerer eksisterende forretningsmodeller. Hva skal til for at en vellykket virksomhet fortsetter å være vellykket når den stilles overfor slike utfordringer?

Jeg tror på Dr. Wendy K. Smith når hun sier at svaret er at vellykkede virksomheter må starte arbeidet med å utfordre sin egen forretningsmodell. De må organisere og finansiere aktiviteter som bevisst søker å finne nye eller splitte opp eksisterende virksomhet. De må ta utgangspunkt i teknologiens muligheter og bruke disse kreativt. Kort sagt — de må utfordre seg selv før noen andre gjør det, samtidig som de fortsetter å optimalisere i eksisterende virksomhet.

I boken “Diffusion of Innovation” (først utgitt i 1962, nå i femte utgave) beskriver Roger Everett en syklus som alle vellykkede teknologier og idéer følger. Hans påstand er at over tid vil alle vellykkede ideer, teknologier, produkter, forretningsmodeller utvikler seg fra å være små og lite tilgjengelige, til etterhvert å bli en utbyttbar “råvare“. Disse fungerer senere som byggesteiner for nye initiativer på et høyere nivå. Han mente også at mennesker kan kategoriseres i to grove grupper basert på hvordan de responderer på nye muligheter og idéer.

De visjonære (innovatørene) tar i bruk nye teknologier på en smart måte som videreføres av trendsetterne (early adopters). Geoffrey Moore bygget videre på tankegodset til Rogers, og kom frem til en modell han kalte “Technology adoption lifecycle”.

Screen Shot 2015-11-20 at 10.30.13.png

Fri oversettelse av “Technology adoption lifecycle” (G. Moore, 1991)

Moore argumenterer for at det finnes et gap mellom trendsetterne (early adopters) og den mye større gruppen “tidlige følgere” (early majority). Vakuumet oppstår fordi de visjonære og tildels trendsetterne ikke lenger ser nyvinningen som et konkurransefortrinn, samtidig som de “tidlige følgerne” ikke anser nyvinningen som tilstrekkelig verdifull eller at den har for stor risiko ved seg. Moore kaller gapet for “The Chasm” — kløften.

Videre fortsetter Moore resonnementet. Så snart markedet har akseptert en ny teknologi eller idé vil det resultere i en rekke nye produkter og tjenester. Det etableres grunnlag for en sterk vekst etterfulgt av et modent marked. Tidsrommet det modne markedet er vitalt kan varierer sterkt, men etterfølges alltid av en redusert etterspørsel.

Påstanden er at virksomheter som ønsker å sikre fremtidig suksess må klare å ri to hester. Den ene kan vi kalle “utvide” (exploit) og den andre “utforske” (explore). Vi snakker om to “modus operandi”. I boken “Lean Enterprise — High performance organisations innovate at scale” argumenterer Jez Humble m.fl for at for at de to områdene er distinkt forskjellige i måten de er ledet og forvaltet på.

Utvide eller utforske

Det kan virke åpenbart, men forfatterne av boken understreker at organisering av områdene utvide og utforske har grunnleggende forskjellige krav og tilnærminger til ledelse. Her er en forenklet framstilling som beskriver forskjellen på de to tilnærmingene:

Disiplin

Utvide

Utforske

Strategi

Optimalisering

Kontinuerlig og gradvis forbedring

Radikal endring

Nye forretningsmodeller

Struktur

Målstyring

Grupper i organisasjonen samles om definerte felles mål

Tverrfaglighet

Kryssfunksjonelle team

Kultur

Forbedringsorientert

Effektivitet, tjenestekvalitet og kundetilfredshet

Læringsorientert

Utfordre, eksperimenterer, prøve og feile

Risiko

Balansert

Risiko brytes ned og håndteres i linjen

Manglende ”P/M-fit” *

Største risiko er å ikke finne løsningene

Målsetting

Markedsandeler

Nye markeder

Fremdriftsmåling

Ytelse

Kostnadseffektiv inntjening og kundetilfredshet

P/M-fit *

* Alexander Osterwalder og Yves Pigneur har skrevet boken “Value proposition design”, der de dokumenterer en metodikk for utvikling av nye produkter og tjenester. Metodikken er fundamentert i troen på at suksess oppnås der hvor kundens behov og leverandørens tjenester egenskaper passer sammen og man får “product/market-fit”.

Dynamisk porteføljestyring

Å ri to hester kan være vanskelig — som James Callaghan sier så er egenskapen å kunne ri to hester kanskje best egnet på sirkus eller i politikken. Tidshorisontene i porteføljen kan være med på å forenkle og operasjonalisere bildet. Initiativene i porteføljen kan defineres som tre typer:

Pågående — dette er prosesser og systemer som er med å sikre daglig drift (0–12 mnd.)

Utvidende — aktiviteter som er med å øke markedsandeler, kundetilfredshet og effektivisere driften for de neste 1–3 årene (12–36 mnd.)

Utforskende — initiativer som peker på andre forretningsmodeller eller radikale endringer av eksisterende virksomhet for å sikre fremtidig vekst 3–6 år frem i tid (36–72 mnd.)

dynamisk porteføljestyring-01.png

Illustrasjonen er inspirert av fig. 2.4 i Geoffrey Moores bok “Escape velocity”

Å etablere høyt ferdighetsnivå i alle disiplinene kan hver for seg virke overkommelig, men de selskapene som virkelig lykkes i dagens marked klarer også vekselvirkningen mellom pågående, utvidende og utforskende initiativer.

I artikkelen “Creative self-disruption” skriver Mohamed El-Erian:

“..agile players invade other, seemingly unrelated industries and brilliantly
exploit huge but previously unseen opportunities. Importantly and counter-intuitively, doing so serves their own core competencies, rather than those of the industry that they seek to disrupt”

For ytterligere å understreke poenget er artikkelen “Seven Secrets of Amazon’s Cloud Juggernaut” et godt eksempel på hvordan Jeff Bezos bi-gesjeft(!) AWS er i ferd med å etablere seg som det største og viktigste selskapet for skydrift i verden.

Oppsummert

Digitaliseringen fortsetter å akselerere. Mediebransjen, transportbransjen og reiselivbransjen er alle eksempler på at bransjer som daglig utfordres av digitaliseringen. Dagens tjenestetilbydere vil møte skarpere konkurranse fremover i egen og på tvers av bransjer. Endringene digitalisering skaper skjer så raskt at enkelte peker på at det vanskelige å måle med dagens instrumenter.

I sin vurdering av makrobildet for den globale økonomien for november (2015) skriver Industrifinans:

“Globalisering, internett og automatisering endrer mange verdikjeder og
 økonomiske strukturer dramatisk raskt. Mange av de positive sidene ved denne
utviklingen fanges kanskje ikke i tilstrekkelig grad opp i dagens BNP-målinger”
.

Det er en kjensgjerning at endringstakten øker. Spørsmålet er ikke om informasjonsteknologien vil endre samfunnet og forretningsmodellene, men når og på hvilken måte. Dynamisk porteføljestyring er et operativt forslag til hvordan dagens vellykkede virksomheter kan møte denne utfordringen. Michael Tushman skriver i et blogginnlegg fra 2010: “Det er ikke et spørsmål om enten/eller, men om både/og”.

Så gjenstår spørsmålet; vil mannen komme til soloppgangen eller soloppgangen komme til mannen?

mannen og solnedgangen.jpeg

BEKKs CEO en sen kveld på kontoret. Kilde: Jon Fageraas

Like what you read? Give Christer a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.