Smidig eller smidighet

En tankerekke i forbindelse med BEKK Radar 2015, og anbefalingen om å avstå fra Scrum. Er vi virkelig kommet dit?

Artikkelen er oppdatert i henhold til innholdet i vurderingen av scrum i BEKK Radar 2016.

Behovet for økt kvalitet

Amerikaner og professor Edward Deming ble invitert/reiste til Japan for å få fart på re-etableringen av Japan etter andre verdenskrig, og senere for å rådgi japanske bilprodusenter om hvordan kvalitet kunne forbedres og optimaliseres. Kort fortalt er etablering av feedbackloops (Plan-Do-Study-Act), ansvarliggjøring av den enkelte, definere terskelnivåer for akseptert variasjon, og å konsentrere kreftene på avvik som faller utenfor disse, kjernen i tankesettet.

variations.png

Samarbeidet mellom Deming og Taiichi Ohno resulterte bl.a i just-in-time filosofien, og ble grunnlaget for Toyota Production System. Dette ble i USA til metodeverket som fikk navnet Lean Manufacturing. Metodikken handler i stort om det samme. I kjernen finner vi kontinuerlig forbedring, og ansvarliggjøring av den enkelte medarbeider.

Behovet for å påvirke

I 1986 publiserte Ikujiro Nonaka og Hirotaka Takeuchi avhandlingen “The New New Product Development Game”. Forskningen viste at utvikling av nye, komplekse produkter best løses når en liten selvorganiserende gruppe mennesker (real team) blir forelagt målsettinger fremfor oppgaver. De beste teamene vokser frem og samarbeider best (emerges) når gruppen får rom til å velge sine egne virkemidler for å nå en felles målsetting. Har teamet råderett over egne ressurser og beslutninger kan de oppnå fremragende resultater.

Når Scrum og eXtreme Programming (XP) kom på nittitallet var de begge forsøk på etablere en struktur som kunne ivareta ambisjonen beskrevet i artikkelen til Takeuchi og Nonaka. Begge har slagside. Allikevel er flere av teknikkene som ble introdusert gjennom disse metodene relevante, og har gitt mange inspirasjon og verdifulle erfaringer.

Misfornøyd med tingenes tilstand

“Agile” slik det er beskrevet i Agile Manifesto kom i stand fordi det var stor frustrasjon blant mange i IT- bransjen, og kanskje spesielt i utviklermiljøene. Frustrasjonen bygget på dels en manglende forståelse av produkt- og systemutvikling som fag blant dem som forvaltet forretningsmål, og ressursene for å oppnå disse. Dels var også erfaringen fra fossefallsprosjekt-hverdagen utslagsgivende. Mange opplevde at de ikke klarte eller “fikk lov til” å bidra med sine evner og kapasiteter for å oppnå et best mulig resultat. Dette til tross for at mange både var høyt utdannet, kompetente og hadde leveransevilje. Mange, spesielt store, prosjekter fikk betegnelsen dødsmarsjer, og overskridelser i IT-prosjekter på 100–150% var avvik som definerte normalen. Navn som Golf og Tress var IT-prosjekter som i omdømme kunne sidestilles med Mongstad-utbyggingen.

Gjennom utbredelsen av Agile Manifesto fikk smidige metoder som Scrum og XP skikkelig bakkekontakt og utbredelse i systemutviklermiljøene. Etterhvert også i forretningsmiljøene. Agile Manifesto ga ideene og metodene til Jeff Sutherland og Ken Scwaber (Scrum), og Ward Cunningham, Kent Beck, Alistair Cocburn, Ron Jeffries m.fl. (XP) et overbygg (verdisett) som la tilrette for forenkling, forbedring og optimalisering av arbeidsformen i utviklingsprosjektene.

Fra push til pull, flyt og begrensende faktorer

Når klokka var blitt 2004 foreslo Donald Reinertsen for David J Anderson og Dragos Dumitriu at de burde se på tankegodset og ideene til Taiichi Ohnos knyttet til virtuelle kanban systemer og pull prinsippet. De eksperimenterte og oppdaget at virtuelle kanban systemer ble kraftigere når de ble blandet inn andre teknikker og arbeidsformer. De kom etterhvert frem til det som skulle bli the Kanban Method som er beskrevet i boken “Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”.

Kjernen i tankegodset handler om å optimalisere flyten i arbeidsprosessen for å unngå køer (lager), og metodens hellige gral er prinsippene i Kaizen som på norsk kan oversettes med kontinuerlig forbedring. Igjen et verdisett. Kanban er en pull-basert metode hvor ledig kapasitet i kjeden er driveren for nye oppgaver. Ikke forhåndsdefinerte planer. Den baserer seg på teorien om at lenkens svakeste ledd setter premisset for lenkens styrke og kraft. Begrensning av antall oppgaver i hvert arbeidssteg (WIP-limits) er teknikken som sikrer flyt. Arbeidsprosessene vurderes og optimaliseres kontinuerlig for å oppnå bedre flyt og høyere gjennomstrømming med samme eller bedre kvalitet på leveransen.

Alle vil bli AirBnB

Silicon Valley har for software vært hva Detroit var for amerikansk bilindustri. Miljøet har gitt oss giganter som Apple og Facebook. Da tidligere administrerende direktør i Google Eric Schmidt sa “mobile first” i 2010 tok det helt av. Alle vil bli den neste store. Lettvektsmetoder for å teste idéer og finne ut hva brukere og kunder vil ha ble viktig. Über og AirBnB kan sies å være resultater av en mobile first / lean startup strategi.

Lean Startup handler om hypotesetesting og kontinuerlig forbedring av produktidéer. Strukturen er rettet inn mot nyetablering av løsninger og organisasjoner (businesses). Ideene og teknikkene kan selvsagt også benyttes av etablerte organisasjoner. Tankegangen er relevant verktøy å vurdere om man skal gjøre en endring eller nysatsing i en etablert organisasjon også.

Innenfor produktutvikling dukket også begrepet Minimum Viable Product (MVP) opp. En MVP defineres som det produktet som gir den høyeste tilbakebetalingseffekten til en minimum risiko. Tankegangen er å få frem en tidlig versjon av produktet ut til kundene slik at man kan begynne å høste reelle erfaringer og starte optimaliseringsprosessen.

Andre viktige paradigmer som er med å drive frem bruken av smidige metoder er kundeorientering, overgangen fra produkt- til tjenestelogikk, og fra shareholder value til customer value.

Når det knaker

Når BEKK anbefaler å avstå fra Scrum, er det sannsynlig vis fordi systemutviklerene opplever at de i Scrum-prosjekter ikke har handlingsrommet og endringsmulighetene de mener de må ha for å få ut det beste av seg selv og teamet. Metoden er i noen organisasjoner blitt en sermoni hvor aktivitetene og rekkefølge er viktigere enn verdiskapning. Metoden blir en tvangstrøye.

Flere tar til orde for at Agile alt for ofte handler om å lage metoder og rammeverk som kan kapitaliseres på av produktleverandører og konsulentselskaper. At Agile er blitt en kommerisell term — en hyllevare.

Dave Thomas (medforfatter av Agile Manifesto) skriver:

“We’ve lost the word agile. Let’s try to hang on to agility. Let’s keep it meaningful, and let’s protect it from those who would take the soul of our ideas in order to sell it back to us”

David J Anderson skriver:

“Evangelizing Kanban adoption around the world was never about being hip, trendy, or fashionable. It was about showing that economically successful knowledge work need not come at the expense of the health and well-being of those knowledge workers”.

Nylig gikk en gruppe på 20 pluss forretningsledere og faglige fyrtårn sammen og skrev et åpent brev om endringene de mener må til for å møte utfordringene i den digitale fremtiden. Brevet har blant annet oppfordringer til ledelsen i offentlige og private organisasjoner:

“We call on business leaders to develop new organizational models and approaches that not only enhance productivity and generate wealth but also create broad-based opportunity; and for more and better research on the economic and social implications of the digital revolution”.

Finnes det fellesnevnere?

Noe av utfordringen med smidighet er at det er en ambisjon og ikke en metode. Det er et verdisett og ikke et produkt. Det er en måte å tenke på (mindset) som ivaretar både individets (kunnskapsarbeideren) behov for autonomi og kreativitet, samtidig som man tilrettelegger for effektivitet og endringsevne i løsninger og organisasjoner.

For meg er det tre sentrale konsepter som som ivaretar smidighet og som jeg mener er forutsetninger for å kunne etablere og vedlikeholde en kultur som dyrker kontinuerlig forbedring:

  • Etablere og stimulere hensiktsmessige og transparente feedbackloops (kortere er bedre en lengre)
  • Gjør den enkelte ansvarlig og beslutningsdyktig (legg til rette for individuelt lederskap)
  • Ivareta endringsevne i løsning og organisasjon gjennom løse koblinger (enkelt er bedre enn komplisert)
the road ahead.jpeg

Enkelhet er vanskelig.

Det er krevende å ha smidighet som ambisjon. Men de organisasjonen som jobber etter et slikt verdisett, hvor medarbeiderne benytter teknikker og verktøy for å utføre arbeidsoppgavene sine med smidighet som ambisjon — til beste for seg selv og organisasjonen — kan ofte vise til gode resultater. Både i organisasjonen (trivsel og engasjement) og forretningen (lønnsomhet og kunde-/brukertilfredshet).

Er Scrum et riktig verktøy? Er tiden inne for å vurdere alternativene? Det er farlig å konkludere, men BEKK har gitt en anbefaling.

PS1: I anledning utgivelsen av BEKK Radar 2016 har BEKK flyttet scrum fra “avstå” til “vurder”. Min kommentar til endringen kan du få gjennom lysarkene jeg benyttet på BEKK Open fagdag 15 april 2016. http://www.slideshare.net/clovaas/20160415-smidig-eller-smidighet-presentasjon-pa-open-fagdag-2016-v10

PS2: Jeg er veldig glad for at selveste Harvard Business Review deler mitt syn på dette. Mai utgaven (2016) av HBR er viet temaet smidig (Agile). Steve Denning kommenterer også denne saken samtidig som han utfordrer forfatterne på flere punkter når han beskriver skiftet i lederstil som en kopernikansk revolusjon.

PS3: Lyntale på samme tema på BEKK Open Fagdag 2016

Like what you read? Give Christer a round of applause.

From a quick cheer to a standing ovation, clap to show how much you enjoyed this story.