Smidig ledelse med tight-loose-tight

Mange organisasjoner søker etter hvordan de kan bli mer smidige for å raskt kunne tilpasse seg endringer og sikre sin konkurransekraft. For å oppnå organisatorisk smidighet holder det ikke bare at det jobbes smidig i team, det er også helt sentralt at det utøves smidig ledelse.

Kjennetegn på smidige organisasjoner

Ofte starter en smidig transformasjon med (kryssfunksjonelle) produktteam som etterstreber ende-til-ende ansvar og hyppige produksjonssettinger. Selv om dette er vel og bra så holder det ikke å ha supersmidige team, dersom resten av organisasjonen ikke tilpasser seg og tilrettelegger for organisatorisk smidighet.

I Bekk har vi definert noen kjennetegn på smidige organisasjoner:

En ting som kan være verdt å merke seg, er at myndiggjorte team bare er et av totalt seks kjennetegn. Det er altså mye mer som skal til for å oppnå organisatorisk smidighet. Retningsgivende og ansvarliggjørende ledelse er et annet av disse kjennetegnene, og er det som er fokuset for denne teksten. Det er helt sentralt at ledere går foran og tilrettelegger, men hva betyr det for deg som leder i praksis?

Kultur og tankesett — De myke sidene av smidige

Tight-loose-tight

Et prinsipp som kan tydeliggjøre hvordan man kan utøve smidig ledelse er tight-loose-tight. Både Telenor og NAV er to store norske bedrifter som har omfavnet konseptet. Sigve Brekke, konsernsjef i Telenor, har stor tro på at dette er et viktig prinsipp for å lykkes med ledelse i den hybride arbeidshverdagen som venter oss nå. Tight-loose-tight er et ganske enkelt ledelsesprinsipp som tar for seg tre ulike aspekter ved arbeidet:

1. Hvorfor skal vi gjøre dette?
2. Hvordan skal det gjøres?
3. Hva ble oppnådd og hvilke lærdommer kan vi ta med oss?

Tight-loose-tight bygger på retningsgivende og ansvarliggjørende ledelse, der du som leder setter retningen for arbeidet og er tydelig på hva som er visjonen og strategien for det organisasjonen ønsker å oppnå (tight). Deretter er det opp til enheten eller teamet å finne ut hvordan de best kan bidra til å nå visjonen og realisere strategien (loose). Etter at teamet har gjennomført for eksempel en sprint, og levert deler av arbeidet, er det viktig at du som leder kobler deg tett på igjen. Målet er å skape en lærende organisasjon og bruke erfaringene og læringen inn i det videre strategiske arbeidet. Sammen med teamet evaluerer dere i hvilken grad arbeidet og leveransene støtter opp om overordnede mål, samt hva som bør læres av teamet og prosessen (tight). Det er ofte teamene som sitter tettest på kunder og brukere, og som har mest oppdatert innsikt. De har dermed gode forutsetninger for å komme med relevante innspill som kan være nyttige for videre arbeid med strategi og visjon. Til sammen blir dette nettopp: TIGHT-LOOSE-TIGHT

For å lykkes med tight-loose-tight, er det helt sentralt at du som leder har tro på at de ansatte vil det beste for bedriften, gitt at de får de riktige rammene. Med dette mener jeg at man ikke må være redd for at de ansatte sluntrer unna, bare er interessert i lønn eller ikke ønsker å prestere. Skal man lykkes med tight-loose-tight må ledere ha troen på at ansatte ønsker å utvikle både seg selv og bedriften, dersom de får mulighet til det, og tilrettelegge for frihet under ansvar. Som leder bør du være mer opptatt av de effektene og verdiene teamet faktisk oppnår, enn hvilke aktiviteter som er gjennomført og hvordan de ble organisert. På den måten unngår du å ende opp med tight-tight-tight som fort oppleves kontrollerende og detaljstyrende og som igjen begrenser teamenes evne til å ta ansvar og utvikle seg til det beste for organisasjonen.

Viktigheten av å følge opp

Det er også viktig å huske på at dette er retningsgivende og ansvarliggjørende ledelse, men på ingen måte fullt frislipp. Det stiller store krav til at ledere er til stede og kommuniserer tydelig med teamet både under «hvorfor» og «hva», ellers ender man fort opp med tight-loose-loose, eller loose-loose-loose. I det første tilfellet med tight-loose-loose er det en stor risiko for at teamet blir usikre på om noen bryr seg om det de gjør og innsatsen de har lagt ned kan virke litt meningsløs. I tillegg mister man muligheten til å ta med seg læringen teamet har gjort for å korrigere eller verifisere overordnet kurs og retning.

I det andre tilfellet med loose-loose-loose, er det ingen som kommuniserer og tydeliggjør overordnet retning for teamet. De kjenner i for liten grad til hva organisasjonen ønsker å oppnå, og da er det krevende å fine gode løsninger og prioritere riktig. Når teamet heller ikke følges opp på hvilke resultater som er oppnådd, får de heller ikke nødvendig korrigering på retning underveis. Risikoen er dermed stor for at teamet arbeider med noe som ikke er i tråd med overordnet strategi, noe som ikke er så rart når de ikke har noe grunnlag for å vite det.

Ta det ut i praksis

En måte å ta retningsgivende og ansvarliggjørende ledelse ut i praksis på er gjennom OKR. OKR, eller Ojectives and Key Results er et målstyringsverktøy hvor teamene selv setter sine mål og deretter måler i hvor stor grad de når målene sine.

Er OKR nøkkelen for å lykkes med smidig produktutvikling?

Dette er et verktøy som egner seg svært godt fordi ledelsen først setter sine OKRs, og gjennom dette synliggjør retningen og hva som er prioritert neste periode. Deretter vurderer teamene hvor de kan bidra mest, og setter sine OKRs basert på dette. På denne måten sikrer man at teamene er med på å realisere de store gevinstene i organisasjonen. I tillegg bidrar OKRs, der teamene setter sine egne mål, ofte til større eierskap og ansvarsfølelse.

Tett involvering og oppfølging involvering er viktig for å sikre at teamenes objectives er i tråd med organisasjonens OKRs eller øvrige målsetninger og visjon. Deretter får teamene frihet til å utarbeide og velge hvilke initiatives (tiltak) de ønsker å gjennomføre for å nå målsetningen. Ved slutten av perioden kan man følge opp hvordan det har gått ved å diskutere oppnådd gevinst i Key Results. Dette gjør OKR er til et godt ledelsesverktøy for å ta tight-loose-tight ut i praksis.

Oppsummering

Ledere må være med, og aller helst foregangsmodeller for å bidra i transformasjonen mot en mer smidig organisasjon. Tight-loose-tight er et enkelt konsept for å synliggjøre både for deg selv og de rundt deg hvordan du ønsker at samspillet skal være. Kanskje bør du vurdere å bruke OKR for å være tett nok på, samtidig som du gir tilstrekkelig tillit og ansvar i utførelsen?

Kilder

'Tight, loose, tight' and other ways this Norwegian company is making working flexible

How to start with tight-loose-tight | Nyheter | CoWork

Dersom du har spørsmål eller kommentarer til dette innlegget — send en e-post eller melding, så avtaler vi en uforpliktende prat.

Karianne Skudal Tjøm

Konsulent i Bekk Management Consulting

karianne.skudal.tjom@bekk.no

+47 915 25 357